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持续深化“放管服”改革力度 大力推动企业转型升级发展
        作者:         来源:         时间:2018-07-04  次数:3738次

  面对经济发展的新常态,年初集团公司在徐衍林董事长的引领下,确立了 “一个推动”、“两个坚持”、“三大攻坚战”的总体工作思路,加快转型发展的宏观战略部署,明确全年的战术重心。

  2017年我们奋力拼搏,经受住了重重考验,全面完成了国机集团下达的考核目标,这一成绩正得益于企业的转型发展战略。在董事长的战略方针指导下,我们已于2018年完成了组织机构改革,为集团公司“放管服”优化管理战略落地创造了优良条件,为开创公司转型发展新局面奠定了坚实基础。

 

  不忘初心 砥砺奋进 坚定不移加速转型发展

  聪者听惊雷于无声,明者见风云于无行。面对新形势、新政策、新市场、新技术、新机遇,我们必须要以时不我待的紧迫感加快转型步伐。

  2018年,董事长提出了围绕“一个推动”、“两个坚持”、“三大攻坚战”展开工作,加快“六大转型”、打赢“三大攻坚战”的宏观战略部署。企业要取得真正的发展,就要推动高质量发展,力求转变企业发展模式,由过去要素推动型、粗放型、强调速度为主,向内涵式、创新驱动为主的高质量发展上转变。

  加快“六大转型”,就是要坚持转型发展为主线,紧紧围绕六个转型,巩固成果、扩大战果、加速转型。一是加快业态转型,审慎规范择优开发PPP项目、投融建一体化项目,准确理解和把握当前政策的走势和方向;二是支持鼓励专业化转型,结合自身的实际情况,精准定位,继续做精、做专、做强专业承包,打造掌握专业核心技术和拥有优秀精细化管理能力的专业化承包队伍;三是加大内外部协同转型,激发各类外部协同主体的活力;四是加强区域化经营转型,本部经营转为本部、区域经营并重,游击战变为阵地战,行商改坐商;五是继续发力板块转型,要巩固公共与民用建筑、市政基础设施的板块转型,加速化工石油、有色冶炼的转型;六是强力推进项目执行自营转型,在当前建筑行业的市场环境中,努力探索自营项目管理模式,在探索过程中不断完善各种体制,建立系统、全面、可控的管理机制,这样才能推进施工企业持续、稳定的发展。

  打赢“三大攻坚战”,就是要打赢六个转型、优化资源配置、提升项目自营能力三大攻坚战。打好六个转型攻坚战,重点是要紧跟新时代发展方向,适应供给侧结构性改革带来的市场变化,发现市场新需求,通过与工程和金融的有机结合,形成新的经营发展模式和角色定位,依靠转型来优化管理水平、提升产业层次、延展产业链条,提高发展质量。打好优化资源配置攻坚战,积极有效地调整优化资本、资产和资金三类资源配置。这三类资源在现阶段对于公司的生产经营至关重要,高效的资金管理、合理的资产结构和专业的资本运营将为公司健康持续发展提供强大支持和保障。打好推进项目自营能力攻坚战,重点是要培养和提升能够实现自主支配项目经营要素和生产要素的能力,从而实现最大的项目收益。项目自营能力的打造是认知体系的转变,核心能力的转变、盈利方式的转变,是企业经营模式、管理模式、激励模式以及企业资源累积的一个重大突破与变革。


  降本增效 瘦身健体 提升企业内生增长力

  面对新常态下建筑行业的严峻市场形势,为了提升业务能力、提高业务效率、增加经济收益,集团公司眼睛向内,全面推进企业深化改革,从组织模式、体制机制上主动适应新常态,适应残酷的竞争要求,通过提高劳动效率提升企业的竞争力。2016至2018年,集团公司组织完成了组织机构改革,优化了职能配置、提高了工作效率,建立了以岗位绩效工资为主体的薪酬管理办法,明确了岗位价值及业绩导向。

  为进一步优化组织结构,建设精干高效、职责清晰、管理规范的总部运营机构,本着职能相关、相近、集中的精神,将战略规划部与改革发展部重组为战略投资部,培训中心与人力资源部合并;坚持党管宣传、党管意识形态,把新闻宣传、品牌与企业文化、媒体管理职能纳入党委工作部。按照本部经营与区域经营并重的指导思想,在本部整合资源重点打造第一、第二两个工程事业部;依托原本部第三事业部和业务开发部的资源,新设了重庆分公司、云南分公司两个区域经营中心,撤销了设备成套贸易部。

  通过事业部机构改革、人员结构优化,提高了事业部业务能力;通过体制和机制改革、增加授权、改进业绩考核机制,责权分明,提高业务效率;提高盈利水平,实现总部收支平衡的目标,并支撑总部业务的进一步发展,支持“做强母体、带动整体”战略的执行。

   

  简化流程  提高效率  抢抓“放管服”改革红利

  集团公司机构改革的全面完成,也标志着职能部门与事业部门之间“放管服”改革的开始。在公司2018年工作会上,徐衍林董事长明确提出:“要加快砍减法人管项目链条中繁冗的审批环节,在法人层面解放思想,实事求是,对项目施工生产中的业务工作,该放权的放权,该简化的简化,该撤销的撤销”,要求集团各业务部门集中力量,把该管的事管好、该服务的服务到位,切实发挥集团总部管理中枢和服务中心的功能,当好深化改革的排头兵。

  改革的过程,是自我加压的过程,也是走近项目的过程。集团公司总经理杨传良要求机关各职能部门要多了解、询问项目需求,要打通项目管理的“堵点”,扫清“痛点”,多下“及时雨”,多做雪中送炭的事情。

  自集团公司“放管服”改革以来,相关职能与事业部门将“放管服”改革列入重点工作,对接提质增效、专业化建设的需求,认真梳理工作流程,完善清单,力争做到“极简审批,极速效率,极优服务”。同时,落实好首办负责、限时结办、服务承诺和责任追究制度,推动服务效能的提速。针对项目管理人员反应集中、关注度高的问题,公司班子成员召开专题会议,拿出自我革命的精神,把“少跑一趟、少等一天、少签一次”作为每一项改革的具体目标,查找症结和痛点,破解难题。

  变方法、变机制、转观念、转作风,集团公司将持续深化“放管服”改革,陆续发布简化审批事项,激励总部职能部门人员责任担当,形成相互协调的工作机制,也为释放项目管理活力提供空间。

  新时代点燃新梦想,新使命召唤新作为,形势催人奋进,发展任重道远。我们正处于发展的攻坚克难关键阶段,这是历史赋予我们的机遇与挑战。在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,在集团公司领导的战略引领下,中国建设全体员工将坚定信心,众志成城,凝心聚力,求真务实,着力提质增效,加快转型升级,开创新时代下转型发展新局面,谱写做强做优中国建设的新篇章!

 


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